一、传统成本管理VS战略成本管理

传统的成本管理主要是通过减少各种服务项目或内容、降低原材料的采购价格、减少各项显性支出等短期行为来达到节约开支、控制成本的目的。它实质上采用“增加价值”的方法，为降低成本而降低成本，并没有把成本管理和竞争优势结合起来。

战略成本管理主要是通过挖掘企业的隐性成本，将成本信息的分析和利用贯穿于战略管理，为每一个关键步骤提供战略性成本信息，自始至终取得成本优势，从而形成企业的竞争优势，提高核心竞争力，领先于对手。战略成本管理强调的是知己知彼，揭示企业同竞争对手相比的相对成本地位，并寻求成本持续降低的途径。也可以说是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

企业进行战略管理的主要目的是为了求得在持续发展中增长和回报这两个关键。也就是所谓的“向管理要效益”。作为战略管理的一个重要组成部分，战略成本管理已经替代传统的成本管理，成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有利武器。

二、战略成本管理的方法与范围

战略成本管理的基本方法有价值链分析法、竞争对手分析法、战略成本动因分析法等等。

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业价值链分析是通过对企业活动进行分解，以各种价值活动为基础确定成本与效益，考虑单个活动本身及其相互之间的关系，根据企业的战略目标进行权衡和取舍，从而确定企业的竞争优势。当企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。

竞争对手分析法是通过分析竞争对手的价值链、优劣势、反应模式、竞争战略、乃至核心竞争能力等各方面的信息与证据，考虑其在竞争中的态势，采用的行动和反应，从而为企业决策的制定和经营活动的开展提供参考依据。

战略成本动因分析法是分析引起成本发生的根本原因，从而控制企业日常经营中的大量潜在的成本问题。包括微观层次上的执行性成本动因分析和企业整体层次上的结构性成本动因分析。

战略成本管理包括固定成本战略管理和变动成本战略管理。前者普遍被理解为是固定的，没有管理的余地，更谈不上从战略的高度去进行，因而不被管理者重视。但事实上，从减少固定资产投资、充分利用供应商到轻资产结构;从间接费用的不合理摊销到作业成本法的使用;从扩大产量、提高设备利用率、超产到增加固定费用的摊销、降低单位成本等，都是可以管理的，而且是建立企业成本优势和核心竞争力的行之有效的方法。所以固定成本战略管理具有新的价值。

三、科学地进行固定成本战略管理

不同的行业资产投资比例不同，收益率也不同。例如，航空、邮电通讯行业的固定资产投资就远远高于相应的流动资产投入;而采矿、化工类行业对固定资产和流动资产的投资要求都很高;流动资产投入大的行业多集中在日用消费品领域;而零售业对固定资产和流动资产的投入普遍没有较高要求。同时，股本收益率告诉我们：不同行业之间，投资与收益没有显著的相关性;而同一行业内，固定资产投资与收益率普遍相关。

事实可以证明，我们也可以预见：固定资产投入越大，单位产品所摊销的固定成本就越多，单位产品的总成本越高，利润就越少，投资收益率就越低。其中，衡量的标准就是固定资产周转率。对企业而言，弥补固定资产投资大却带来低收益的方法是生产附加值高(价格高)的产品和获得较高的劳动生产率。但由于固定资产投资大的行业(比如星级宾馆、航空业)竞争非常激烈，提高价格是不可行的，因此要提高回报、获得增长，提高劳动生产率，挖掘人的潜力是主要的经营途径，而科学设计、合理减少固定资产投入是关键的战略途径。

(一)从固定资产投资角度，采用轻资产结构，有效管理固定成本

在固定资产投资上不盲目求大求先进，在保证科学、合理的前提下，把固定资产投资成本控制在最少的范围内，降低固定成本占总成本的份额，增加对利润的贡献比例。实现投资规模的成本驱动，获取成本优势。例如：

(1)对新投资要考虑到每一个细小的环节。丰-田汽车公司在全球每投资一个同等规模的新的汽车生产厂，至少要比上一个汽车厂的投资额少10%，所以2002年丰-田汽车公司的毛利率是全球汽车行业最高的，达到了8.5%;而通-用只有1.5%。在设计新工厂时，丰-田公司全面考虑了需要‘花钱’的每个环节，包括厂房、设备、生产工艺、布置等。尤其是物流，从原材料到成品，每一个环节都采用科学设计，做到省时节效。据统计，丰-田某一汽车厂的一个螺丝钉从采购进厂到装配后产品出厂，在厂区里被搬运了25公里。

(2)在设备投资方面，没有必要追求所谓的名声，只要合适，能用国产的就不用进口的。比如：某民营油漆公司的设备从国内采购一套花费了200万元，而一家上市公司从国外采购一套同样规模的设备却花了1100万元。这不是拿股东的钱开玩笑吗?

(3)设备功能以适用为准，不追求富余功能和豪华性。比如：水泥生产设备的电气控制系统，应该以能够适应高温粉尘环境、故障率低、易操作为主要功能。同样是日产1000吨水泥的生产线，甘肃某企业投资7000万元购买设备，而陕西某企业却投资了13000万元，电气控制系统部分采用的是运用于美国航天飞机上的技术。试想一下，在一个水泥生产企业，有用到航天控制那么尖端技术的必要吗?

(4)进口设备以成熟且易于掌握操作为主，与企业自身的工程师、技术人员、工人的实际操控水平相结合，不宜选择最先进的、尚未普及的新型设备。这方面失败的案例数不胜数。某饮料企业购买国外最先进的设备，由于操作技术难度大，企业花了近二年的时间进行调试，最终还是没有达到其设计产能。

(5)厂房是选择钢混砖结构，还是钢结构?甚至是钢结构中的轻钢结构?企业可以通过合理设计，经过可行性论证，采用最合适的用钢比例结构，减少钢材用量，从而降低投资金额。

(6)合理利用固定资产租赁业务。不管是短期使用还是长期使用，厂房、设备都可以采取租赁的形式，特别是使用效率不高的设备。比如：大型工程建设用设备就普遍采用租赁的方式。港台商人在台湾高速铁路和香港机场的建设完成后，就将大量使用过的工程机械设备租赁到大陆和泰国使用。这在较发达地区是一种很正常的现象。

(7)及时处理企业闲置资产也是很必要的。这虽然会造成当前的一次性损失，但却可以为企业带来现金的回收，增加营运现金流，并减少未来的折旧。

(8)另外，投资设立大型工厂可以根据需要将资金逐步到位，没有一次投入完毕的必要。因为投资项目容易形成沉没成本，一旦项目确立并且投资完成，就没有任何的回头反复。而分期分批进行资金的投入，还有定期review的可能，保证不发生可能的损失或将已经发生的损失降到最低。诸如**克莱斯勒汽车公司的汽车零部件自制率只有35%，其余均为大-众配套(OEM)。

国内的**乳业就是采用轻资产结构的典型例子。**公司从零开始，经过4年时间，销售收入达到20多亿。他们的做法就是把有-限的资金投入到与核心技术相关的关键设备上;而为其配套需要的500多辆车则全部由配套商自己投资，农民养牛需要的全部资产也由农民自己投入;企业没有较大的包袱，从而获得比同行业竞争对手更快的发展。

从固定资产投资的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：业务与规模的关系、企业内部和外部资源的整合程度、学习带来的成本降低指标、地理位置选择指标、供应商管理指标等。

(二)从提高固定资产利用率的角度，增加对固定成本管理的贡献

众所周知，在成本结构中，固定成本所占比重越大，固定资产的使用效率对单位制造成本的影响就越大。例如：汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大约为10:90;钢铁、水泥、园林机械、番茄食品、糖等行业的固定成本与变动成本的比例大约在20:80;果汁饮料的固定成本与变动成本的比例大约在52:48;而自来水行业的固定成本与变动成本的比例大约在98:2。固定资产使用率越高，周转的越快，企业的获利能力也就越强。

有这么一个例子，某小型钢铁企业虽然设备落后，但盈利能力非常强。经过研究发现，该企业的实际产量超过设计能力的2.2倍，也就是说这家企业一套设备的产量比其他钢铁企业二套设备的产量还多，这样就等于是节约了一套设备的投资。钢铁企业平均固定成本与变动成本的比例约为20:80，而这家企业却达到11:89，单位制造成本比行业平均水平低了90元/吨，而这个贡献主要来自企业对固定资产的管理。

又比如：番茄酱、糖类等产品的生产季节性很强，一年中只有2-3个月的生产期，在其他时间设备都是闲置的。然而，通过研究开发，培育早熟或晚熟的番茄品种，提前10天开始或延长10天结束生产，就能增加番茄酱产量约1.4万吨，每吨番茄酱因固定资产折旧而降低的成本约为10元，那么30万吨的产量就可以降低成本约300万元。除了闲置设备可以通过各种途径再利用，依靠生产设备的柔性化也可以提高设备的利用率。上海通-用汽车公司的轿车组装生产线就是柔性化的，别克君威系列、赛欧系列、GL8商务车系列、以及新车凯越系列都是可以在同样一条流水线上组装出来的。

再比如说，通过对某小型汽车零配件企业的模拟，在现有条件不变的情况下，总资产(包括固定资产和流动资产)周转率加快，利润的增长率会更快。

从提高固定资产使用效率的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：生产能力运用模式指标、企业内部组织效率指标、产品开发指标等。

(三)从生产环节的角度，管理和分析固定成本

事实上，从战略管理方面对固定成本进行分析和核算是比较困难的。传统的固定成本大多采用本量利、盈亏平衡等分析方法，而且数据不准确，这也是管理会计方法在实际中应用比较少的原因。

固定成本(费用)不仅仅指折旧，由于固定成本在国内是包含在间接成本科目里的，进行传统成本核算时，往往按照产量被分摊计算了。有些设备即使没有使用，其折旧也被摊销在产品成本里，这恰恰掩盖了产品实际成本的真相，因而容易被忽视，使管理者疏于管理。如果采用作业成本法计算，按照设备的机时、人工将实际成本分配给实际行为或作业上，就能够弥补这一缺点。

例如，某农业机械生产企业效益逐年下滑，严重亏损。按照传统会计分析，就像大多数企业亏损的理由一样：市场不景气、竞争太激烈、原材料涨价、911事件、非典型肺炎、伊拉克战争等。但是用作业成本法对制造成本的属性进行重新核定后，就会发现事实真相。

原来这家企业的根本问题是产品结构不合理，设备利用率太低，生产更换太频繁，生产准备时间长，单件产品产量小，而产品产值又低，劳动生产率过低而不能弥补相对较高的固定成本，其产品实质就是发达国家首先向发展中国家转移生产的产品。

从生产环节固定成本的角度，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括产出率指标、计划外停工的指标、机时占用率指标、生产准备时间和人力、产品合格率指标、采购质量合格率和供应及时率指标等。

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